[案例探讨] 如何启动这样的项目？

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注：本期案例，除了网络探讨外，将于2010年9月4日沙龙现场进一步分析

2010年4月的一个星期五，本来应该是轻松的一天，同事们都在计划着周末的活动。但是对于Lily来说，这天是最痛苦的一天。

下一周A产品的新版本要启动了，Lily需要准备好项目启动报告，发给所有项目相关人员，并且在下周一的时候得到反馈。如果大家没有意见，向项目评审委员会申请本周讨论X版本A产品项目启动。

对于做了十年的项目经理，经常与各个部门打交道，善于协调各个部门的Lily来说，一个项目启动报告只要半天就能完成。但是就是这个本来应该驾轻就熟的工作，因为和A产品有关，让Lily对着屏幕做了两个小时，竟然全无头绪。

想起昨天晚上的项目准备会上，大家对项目范围的争执，Lily曾考虑，应该建议公司管理层不要以项目的形式操作这种产品比价好。

X公司及行业背景
X公司是一家美国上市的500强企业，在2000年左右，发展成为行业老大，市值一度成为全球第一大公司。尽管由于经济危机的原因，行业不经济，X公司依然保持业界领先的地位。

X公司在全球各处都有分公司。为了抓住中国快速发展的市场，X公司在中国建研发中心，以提高X公司在中国的形象，以便中国政府建立良好的合作关系。

但是由于种种原因，中国研发中心一直无法独立承担全球产品的研发任务，基本上参与一些边缘项目的测试工作。至于一些重要的产品开发项目，基本上与中国研发中心无缘。

同时由于新兴公司的进入，特别是中国一些小型公司的介入，使得行业的竞争越来越激烈。虽然X公司仍然处于行业领先地位，但利润率却被一步步削减。国内的一些新兴企业的产品主要面向低端市场，而X公司面向高端市场，目前还没有一家公司能够威胁到X公司的市场地位。

为了避免与新型公司正面竞争，X公司决定扩展企业的盈利能力，进入其他行业。而基本手段就是通过并购，吃掉新兴行业中的成功公司，将被合并进来的公司整合到X公司中，同时调整X公司的产品线，准备从设备提供商转换为业务提供商。

Y公司及行业背景
Lily所在的部门原本属于Y公司，在2007年X公司收购Y公司后，Lily所在部门被合并到X的一个新部门。流程还是原来的流程，工作还是原来的工作，对于Lily来说，可能什么都没有变，但是却感觉什么都变了。

Lily在Y公司工作了2年多，Y的总部在美国的亚特兰大，成立至今已经有五十多年的历史了，而上海的研发中心也是九十年代中期开始建立的。与X公司的中国研发中心一样，开始Y的研发重心根本不在中国，上海研发中心只能做一些辅助工作，甚至一度沦为生产车间的测试维修部门。

但是与X公司不同的是，由于Y公司是中外合资公司，虽然总部的希望中国能够只销售Y在北美销售的产品，但是上海分公司为了提高在国内市场的市场份额，与本地企业进行竞争，上海研发中心独立完成了一些面向中国国内市场的产品。经过多年的积累，Y上海研发中心已经能够具备了独立完成产品开发的能力，由于Y公司基于成本考虑，关闭了欧洲研发中心，在与X公司合并前，Y总部已经基本上将上海研发中心作为一个重要的研发中心，主要负责开发面向欧洲，亚洲市场的产品。

另外，Y公司所处的行业与X公司不同，属于模拟传输设备，主要应用在广播电视领域。该行业已经有接近一百年的历史，至行业成熟到现在也已经有五十多年了，所以技术趋于稳定。虽然每年都会有一些技术更新，但对比X公司来说，技术更新比较缓慢，因此Y公司所属的行业比较稳定，竞争相对较小。

由于Y公司已有接近六十年的历史了，在国际市场特别是美洲市场，处于市场主导地位，占据很大的市场份额。而在中国市场，由于中国一些小型企业的介入和中国特色，Y公司主要占据的是高端设备市场，由于成本高、质量好，产品价格较高，低端市场一直无法打开局面。由于Y公司主要是美洲市场，欧洲市场竞争对手比较多，Y公司一直保持欧洲市场第三位，但一直无法做到市场第一。

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A产品
对于Lily所在的部门来说，X公司合并Y公司并不是一件好事情。X公司收购Y公司主要看重的是Y公司A部门所生产的消费类电子产品，这部分的销售额占Y公司销售额的80%。

Lily所在的B部门负责的是接入类产品，技术早已成熟。国内已经有多家公司能够生产类似产品，只是由于Y公司在该行业处于领先地位多年，在行业中积累了比较好的名声，而且这种工业级产品的可靠性尤为重要，所以，Y公司的B部门一直占据行业中的高端市场。B部门的销售额一直处于稳定状态，没有快速增长，也没有大幅下滑。

作为B部门的上海研发中心，即使能够做更多的全球产品开发项目，对提高研发中心在全球研发中的地位，也只能提供有限的帮助。同时，B部门的产品也属于夕阳产业，技术革新的空间有限，国内也很难吸引到人才。于是在五年前，上海研发中心在上海分公司总经理的默许下，悄悄开发了A产品，提供在原有网络上的宽带接入方案，经过一年半的努力，已经完成了模型机的开发。

大约两年后，上海研发中心希望能够将A产品推入市场，于是，该产品被正式提交到部门讨论。总部开始并不十分看好A产品，对于该产品过低的毛利率不满，同时对于预估的市场规模及所占份额也不是很有信心。经过项目组成员的积极争取，总部也担心如果不同意继续开发，该项目可能不会被总部控制，最终，A项目的第二代版本也经过了项目评审委员会的同意，获准继续开发，但必须严格按照Y公司的产品开发流程进行开发，并且严格控制项目范围。由于原项目经理个人原因，Lily加入公司后直接接手了这个项目。

根据项目流程规范，需要定义产品经理，整理现有产品的所有功能，并且还要将所有市场需求转化为研发需求，由于人员有限，Lily兼任A产品的产品经理。同时需要将生产部加入到项目中，需要严格控制产品成本，可生产性。最后，A原试制版本只是简单的考虑了功能性要求，该项目的主要目标是对A进行产业化。

由于对于可靠性，可维护性，可生产性考虑不足，并且没有对产业化中所遇到的困难有一个全面的考虑，这些问题在项目启动初期并没有被提及，或者说，为了获取总部的批准，项目组在上海分公司的总经理授意下，选择性的忽略了项目中的困难。

市场反应
A产品主要是用来应用到现有网络上，以便在最小的网络改造前提下，对模拟网络进行数字化改造，达到数字接入的目的，这一思路符合中国现有的三网融合思路。该产品的目标市场是中国市场和印度市场，目标客户是多媒体业务提供商。

由于A的方案在国外已经有成功案例，而且国内还没有出现类似产品，所以A产品刚刚被推入市场时，受到了广泛的好评，很多客户都很有兴趣采用该方案。但是每次讨论到具体细节的时候，都因为一些功能不完善，具体的性能指标达不到要求，或是产品成本过高而放弃。而且受制于芯片功能限制，上海研发中心也没有办法完全满足客户所有要求
Y公司认为，A产品是中国市场上的第一款产品，市场目前还不成熟，客户完全接受该方案还需要一段时间。所以在将A产品推向市场的同时，继续进行第二代产品的开发，并且只保留现有的功能。

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已有问题
虽然说A产品面向了一个新的市场，并且受到了市场的好评。但是在产品的功能定义上，并没有参考市场的意见。A产品是根据现有芯片方案的演示板进行局部修改的，由于当时人员，资金的限制，没有专门的产品经理参与，演示版本保留了几乎所有的功能，firmware基本保留了原来所有的功能。在元器件选择上，布板，基本上按照芯片制造商的建议，这样造成成本较高，这也是客户不愿意采购的主要原因。

A产品开始只是一个technical research项目，没有按照项目开发流程开发，相关文档工作比较少。Lily接触到这个产品后，最大的难题就是如何整理出产品需求说明书。

为了整理出A产品需求说明书来，Lily首先找到市场部经理，希望得到一份比较清楚的产品需求。市场经理提供了几个抽象的概念，介绍了一些具体的网络架构，又提供了几个潜在客户的具体要求。Lily发现，如果从市场得到当前的产品需求，那么现有的产品都是或多或少的存在差异，为了满足这些潜在客户的要求，需要做多种版本的A产品。而目前市场还不成熟，总部也不允许投入更多的钱在一个既不是针对全球市场，也不是具有高利润，更不是高技术含量的产品上面。

因此Lily在与各个部门达成一致后，决定只采用A产品目前的功能。于是找到研发工程师，希望在他们的帮组下，获取当前A产品的所有已有功能，同样Lily遇到了很大的困难。

项目中每个人都是尽自己最大努力做好A产品，每个人都像照看自己的孩子一样开发A产品，于是项目组每个人都会自觉的为A产品增加更新更强大的功能。可是结果变成了，项目中每个人都自认为很了解这个产品，每个人都能说出A产品的主要功能来。但是这些功能具体的要求是什么，是否可以并存使用，相互之间如何影响的，几乎每个人的说法都是不一样的。

同时，工程师们不喜欢写设计文档，他们认为设计文档应该已经在原理图中，已经包含在软件代码中，而且由于产品的功能被不停的添加，设计文档几乎无法维护。但是为了向总部争取A产品的开发权，工程师们写了很多演示文档，用于说明A产品具有巨大的市场，可以有很多种应用。但是对于Lily来说，这些东西都不足以帮助她完成那份产品需求说明书。

不得已，Lily只好从众多文档中找出一些支离破碎的细节，将他们拼凑起来，然后组织工程师谈论，检查这些需求是否已经说明清楚，并且由工程师确认是否能够实现。对于与芯片组相关的需求，Lily也与供应商联系，确认下一版本的芯片是否能够支持。最后，还与市场部多次讨论。终于，在多次争吵后，由于时间紧迫，市场部放弃了新需求的增加，同意了产品功能说明书，项目得以启动。

另一个问题是Lily对于软件不是特别熟悉，目前与A产品配套的设备管理系统是基于Microsoft C#开发的单机版系统，虽然对于演示来说，已经满足演示A产品和设备管理的功能。但是作为运营商用来管理几十万台终端设备的管理软件，这个设备管理软件没有经过压力测试，没有考虑可扩展性，系统的安全性没有定义，没有设计告警系统，用户权限管理比较简单。由于软件工程师资源紧张，需要同时负责设备firmware的开发和管理软件的开发。Lily在项目范围中，注明采用现有的软件架构，并且不增加任何软件功能。

最后，项目组每个成员对A产品的成功都抱有很大的希望，特别是软件工程师。为了使A产品更有竞争力，工程师经常了解市场情况，分析其他公司产品，并且将认为不错的功能移植到A产品中来。虽然在Lily的严格控制下，最大限度的保证不增加新的需求，但是还是消耗了本来就紧张的软件工程师资源，并且使工程师没有更多的时间考虑安全性，可扩展性问题。

变化
在第二代产品开发过程中，X收购了Y公司，上海的生产车间被关掉，A产品必须由自主生产转向外包。这样，项目变得比较复杂，包括了公司内部的市场、开发、采购，也包括了外包厂商，芯片供应商。

总部迅速找到了一个外包厂商，并且在总部的协调下，很快与外包厂商达成一致。为了能够按照原有计划完成项目，X公司提供原理图，PCB板的Layout，firmware等所有涉及文档，并且负责帮助外包厂商建立用于生产的自动测试设备。

就这样，第二代A项目还是在困难和变化中启动了，申请到很少的项目资金（只能满足硬件开发资源，研发部通过Technical Research的名义进行软件开发），项目范围被限定在根据芯片厂商最新芯片组的产品升级，而项目周期为六个月。

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虽然为了A产品的成功，各个部门暂时将各自的利益联系到了一起，但是项目组涉及的各个部门还是又各自的利益。

研发部
上海研发中心，希望能够在通过这个产品表现出在数字产品上的研发能力，扩大研发范围，争取到更多的研发项目，因此研发部给予项目各种各样的支持。但是研发部不希望给外包厂商太多的支持，以免未来无法顺利将产品转给外包厂商。

对于研发工程师来说，希望能够通过A产品展现个人在技术上的能力，毕竟做过一个商用的产品比完成十个无法商用的项目更有说服力。工程师希望能够贡献出更多的个人想法，但是他们希望能够从市场部得到功能的定义，而在具体实施的时候，添加了一些个人的理解。同时，研发工程师希望每天都能有进展，在开发过程中或许没有什么问题。但是在测试阶段，为了保存每天的研发成功，没修改一个bug，研发工程师都会发布一个新的版本。

对于测试工程师，测试一个不成熟的产品简直是一种折磨。一个完整的测试需要至少五天的时间，而研发部在最紧张的时候，几乎每天都会有一个新版本发布，而两个版本的区别可能只是解决了几十个bug中的一个，甚至可能只是删除了一些冗余语句。虽然测试工程师退回了大部分版本，但是还是每天不停的忙于测试并发现同样的错误，测试工程师并不希望成为研发工程师的测试工具。

而研发部的其他支持部门，他们会同时支持多个项目的开发，对于这个第二代A项目，开始还是全力支持，后来看不到短期成功的希望，将更多的精力投入在其他项目中。

市场部
市场部对A产品的未来更加了解，产品开发了两年，也只是研发样机。客户的需求很多，各不相同，国家标准还没有正式确定，因此目前在国内没有一个真正意义上的使用实例，即使已经有限有的产品，距离真正商用还是有一段距离。

市场部真正需要的并不是现有的产品，市场部需要一系列的产品，以便满足各种不同用户的需求，可以灵活配置，又不会增加产品成本。但是如果不能开发一系列的产品，能够继续现有产品的开发也是一种选择，毕竟还有机会去说服客户。

目前对于市场部来说，A产品并不是最好的选择，但是相对于那些面向北美市场的高端设备来说，A产品更有市场潜力。市场部希望能够通过A产品的成功，争取到更多的针对中国低端市场的产品机会，以便提高市场竞争力。

总部
总部并不是很想生产A产品，毕竟A产品与原有的产品线不同，而且Y公司的研发能力更多的体现在射频产品上，对于以数字技术为主的A产品，总部的研发部门并不熟悉，也就不能高级经理们提供做出决定的材料。

产品初始阶段，总部明确表示反对这个产品，而上海研发中心在射频产品上表现出的技术能力，总部也无法通过控制投入的方式限制上海研发中心。于是经过两年多的努力，总部仍然无法让上海研发中心放弃A产品。于是在第三年开始改变策略，通过项目的方式，有条件的同意上海研发中心继续开发，控制在A产品上的投入，同时也希望能够通过控制，做出一个可销售的产品而非研发样机。

总部也希望A产品真的如市场部所描绘的一样，在中国有巨大的市场。但是连续一年，市场部都没有实现项目初期做出的市场承诺，甚至连一个订单都没有实现，总部已经对不再信任市场部提供的任何预测。在每次项目审查的时候，对项目的范围，项目成本审查尤为严格，防止过度投入。并且在没有达到一百万美元订单的情况下，不会通过任何新方案的A产品开发，所有开发限定在对原有产品的缺陷修改上。

芯片供应商
对于芯片供应商来说，A产品的成功固然重要，但是他在中国不只有Y一家客户，同时还有多家客户在研发类似产品。因为该芯片是A产品解决方案的重要组件，芯片供应商以订购量过小为理由，拒绝降低每芯片售价。

但是为了能够在性能上达到Y客户的要求，芯片供应商全力提供技术支持，经常派人从欧洲到上海提供技术支持，并且提供了全套的原理图，审查每一个针对演示板的改动。

从技术能力来说，芯片供应商在数字方面的能力更强，而Y上海研发中心对A产品上的部分射频电路有更好的解决方案。但是由于总部对这个技术不熟悉，鉴于在第一版本上，上海研发中心的表现，他们并不放心上海研发中心的技术。这也造成了项目第一次原型机完成后，一些射频技术指标不达标，射频电路布局不合理。

外包厂商
外包厂商长期在多个产品上和Y公司合作，虽然A产品与原来的产品有一定差异，但是他们还是有信心做出来的。主要问题是如果未来的订货量不足，外包厂商的就无法收回前期投入。于是在项目初期，外包厂商还是积极的参与研发，并且特批了一条生产线，准备生产A产品。但是到了2009年，A的订单还只是局限于研发订单，外包厂商也有更多的生产任务。渐渐地，外包厂商将重心移到其他地方。

而且由于在研发过程中，没有认真考虑可生产性，使得生产线上测试出来的产品指标严重低于实验室测试的产品指标，而且难于调试。一天只能生产四十台设备（一次订单都是几千台设备），严重低于预期。

目前的情况是，外包厂商希望X公司将A产品换到其他的制造商，但是担心会影响到其他利润比较多的产品订单，一直没有主动提出来。项目组和部门也希望能换一家公司来生产，但是目前还没有找到成本比较低的厂商，也希望能够平滑过渡，也没有主动提出这个建议

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就在Lily的项目组克服各种问题，艰难前进的时候。中国很多本地企业也看到了这个市场机会，纷纷推出了类似的产品。除了几家与Y公司采用同一种技术方案外，还出现了另一种技术方案，两种技术方案各有优缺点，一时间也很难分辨出那种更好。而且各个竞争对手的产品各不相同，但是每一种产品都能满足某个特定客户的主要需求。

市场部也用尽了浑身解数，通过各种关系，利用能够Y和X的品牌优势，说服客户采购X的产品。到目前为止，基本实现了在北京的第一笔订单，订单总额超过一百万美元。

但是客户明确表示，看中的是Y和X的品牌。他们希望X公司能够基于现有的A产品，做一款为客户定制的产品来，以便完全满足客户的需要，并且希望能够在六个月后供货。

总部的要求是，只有看到了订单输入到系统中，才会可能批准项目启动。经过市场部的努力，终于说服总部同意研发先行启动，但只能投入人力成本，在项目没有正式批准前，不同意任何采购请求。

对于Lily来说，这个项目还有很多需要解决的问题：
•   首先，项目的投入产出比是负的。主要原因是客户心里出价并不高，而且市场上新的竞争者的价格都很低，而A产品由于没有很好的做成本控制，成本居高不下。项目一次性投入又很大，除非提高销售量。

•   其次，六个月的时间基本不可能做出来，甚至连研发验证阶段都不可能完成。由于是全球公司，研发内部的review流程比较多，还要协调芯片供应商对方案进行审查。

•   外包厂商元器件备货周期比较长，部分元器件并不是外包厂商通用元器件，必须单独备货。而研发确定方案至少需要四个月时间（完成原型机），而部门元器件备货周期为十二周甚至有十六周的。

•   部分客户需求在目前的技术方案条件下几乎是不可能实现的，受制于产品体积的限制，研发人员的发挥空间很小。如果要完全满足，必须全新设计，这样风险更大，投入更多。

其实对于市场部来说，这个项目即使不赚钱，也是应该做的。这个是示范性项目，顺利实施后，基本上有很大把握获取其他城市的客户订单。

而总部听到了多次“狼来了”后，已经不相信市场部做的任何承诺了，能够同意研发先行开发已经是做出的最大让步，几乎不可能同意专门为客户定制，本来Y产品就不是以定制化著称的。

Lily一度在想，做这种采用全新技术的产品，是否是值得的？这种针对客户订单的产品开发，是否应该严格按照现有的开发流程？Y的产品重要特点是质量好，在网络中使用几十年都不会出问题，而做这种消费类产品，是否能体现公司的价值？

Lily最大的困惑就是，如何才能是项目顺利启动起来？

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